Redefinición del liderazgo en las organizaciones argentinas: por qué el problema ya no es el talento

En un contexto atravesado por la incertidumbre económica, la transformación tecnológica y el desgaste sostenido de los equipos, el liderazgo en las organizaciones argentinas está entrando en una nueva etapa.

Durante años, la respuesta fue clara: más capacitación, más herramientas, más desarrollo de habilidades. Sin embargo, los resultados no siempre acompañaron ese esfuerzo.

Hoy, el problema empieza a leerse de otra manera.

“Durante mucho tiempo pensamos que si mejorábamos a las personas, la organización iba a mejorar automáticamente. Hoy sabemos que no es tan lineal”, explica Ignacio Martínez Escalas, Head de Integralis Consulting Group.

Mucho talento, poca ejecución

El diagnóstico se repite en empresas de distintos tamaños y sectores: equipos preparados que no logran sostener resultados.

Los datos lo confirman:

• el 70% de las organizaciones falla en la ejecución de su estrategia (Harvard Business School / Kaplan & Norton)

• solo el 40% de los empleados entiende las prioridades estratégicas (McKinsey & Company)

• y menos del 50% de los líderes percibe alineación real entre equipos (Deloitte)

A esto se suma el desgaste: según Gallup, el 44% de los empleados experimenta estrés diario, mientras que el nivel de compromiso sigue siendo bajo a nivel global. En América Latina, LinkedIn reporta un aumento de la rotación voluntaria de entre 15% y 25% en los últimos años.

“La mayoría de las organizaciones no tiene un problema de talento. Tiene un problema de foco, de claridad y de cómo funciona el sistema”, resume Martínez Escalas.

Cuando el problema no es la gente

Durante años, el liderazgo se pensó desde una lógica individual: desarrollar habilidades, mejorar perfiles, formar líderes más preparados.

Hoy esa mirada resulta incompleta.
“El comportamiento de las personas está condicionado por el sistema en el que trabajan. Si el sistema no está alineado, el talento no alcanza”, afirma.

El punto no es menor: cuando las prioridades son difusas, las decisiones no se sostienen y las responsabilidades no están claras, el talento pierde impacto.

Cultura: lo que se ve, no lo que se dice

Muchas organizaciones declaran valores como innovación, colaboración o autonomía. Sin embargo, esos valores no siempre aparecen en la práctica.

“La cultura no se define en una presentación. Se define en lo que pasa todos los días: lo que se permite, lo que se evita y lo que se premia”, explica Martínez Escalas.

En ese sentido, el liderazgo deja de ser discursivo y pasa a ser observable.

Lo que el líder hace, se replica.

El punto crítico: poder hablar

Uno de los factores más determinantes en el funcionamiento de los equipos es la seguridad psicológica.

El concepto, desarrollado por Amy Edmondson de Harvard Business School, muestra que los equipos más efectivos no son los más talentosos, sino aquellos donde las personas pueden hablar con libertad.

Los datos son contundentes:

• equipos con alta seguridad psicológica tienen hasta un 27% más de probabilidad de mejorar su desempeño

• y mayor capacidad de aprendizaje (Project Aristotle, Google)

“Si la gente no puede decir lo que está pasando, la organización pierde información clave. Y sin esa información, las decisiones se deterioran”, sostiene.

El problema estructural: ejecutar

A pesar de los avances en estrategia, el principal desafío sigue estando en la ejecución.

“La mayoría de las empresas no falla por falta de estrategia. Falla porque no logra convertir esa estrategia en acción”, afirma Martínez Escalas.

En la práctica, esto se traduce en algo muy concreto: organizaciones que no pueden responder con claridad tres preguntas básicas:

• ¿Qué es prioritario?

• ¿Quién es responsable?

• ¿Para cuándo tiene que suceder?

 

Qué cambia cuando cambia el enfoque

Algunas organizaciones empezaron a intervenir no solo en las personas, sino en cómo funciona el sistema completo.

Los resultados empiezan a ser medibles.

“En procesos bien implementados vemos reducciones de hasta un 30% en tiempos de decisión, menos retrabajo y mayor coordinación entre equipos”, explica Martínez Escalas.

Pero el cambio más relevante es otro:

“La organización deja de reaccionar todo el tiempo y empieza a operar con claridad.”

El nuevo rol del líder

En este contexto, el liderazgo cambia de lugar. Ya no se trata solo de decidir o dirigir, sino de diseñar condiciones.

“El liderazgo deja de ser control y pasa a ser diseño: diseñar claridad, diseñar conversaciones, diseñar contexto”, señala.

Esto implica un cambio profundo: menos foco en resolver todo y más en lograr que el sistema funcione sin depender de una sola persona.

Cómo empezar a corregirlo

Si el problema es sistémico, la solución también lo es. No pasa por sumar herramientas aisladas, sino por ordenar el funcionamiento básico de la organización.

Algunas prácticas concretas:

1. Definir una prioridad real

Reducir la dispersión. Elegir qué es verdaderamente importante.

2. Bajar a acción concreta

Cada objetivo debe traducirse en: quién hace qué y para cuándo.

3. Ordenar las conversaciones

Los problemas no resueltos escalan. Los hablados a tiempo, no.

4. Clarificar responsabilidades

Menos ambigüedad, más ownership.

5. Proteger el foco

Menos multitarea, menos ruido, más ejecución.

6. Medir funcionamiento, no solo resultados

Velocidad de decisión, coordinación y claridad también son indicadores.

7. Liderar con coherencia

El sistema replica comportamientos, no discursos.

 

Una conclusión incómoda

“Las organizaciones no están fallando por falta de talento”, dice Martínez Escalas.

“Están fallando porque ese talento no encuentra un sistema donde pueda desplegarse.”

El desafío, entonces, deja de ser desarrollar mejores personas.

Pasa a ser otro: diseñar organizaciones que funcionen mejor.